Cooperativa Central Médica: una historia con moraleja 

Porque se puede 

por José López Mercao

El grado de concentración previsto llevó a la celebración de un matrimonio de conveniencia entre la primitiva Central Médica (centro de producción sanitario perteneciente a un grupo médico) con una pequeña mutualista llamada Social Médica.

Entre diciembre y enero de 1998, Central Médica se transforma en la Cooperativa Central Médica, experiencia única en su género, cuyo duro –y a la vez riquísimo– proceso de gestación nos es narrado por los integrantes de la Comisión Directiva de la nueva empresa: los doctores Beatriz Protto, Arturo Gómez Cuevas, Gustavo Pereira y Antonio Soutiño. La composición de la Comisión es significativa de los orígenes y vertientes que confluyen en la experiencia. Así, los doctores Gómez Cuevas y Soutiño provienen de Social Médica, al igual que la doctora Beatriz Protto, mientras que el doctor Pereira integraba la primitiva Central Médica.

El duro oficio de renacer

La mutualista fusionada se gestionaba como gremial médica. Esto quiere decir que un grupo de 16 o 17 médicos eran los dueños y el resto tenía el carácter de empleados. En el seno de ese grupo se votaba una Comisión Directiva de cuatro o cinco miembros, a la que se agregaba el Director Técnico como cargo de particular confianza.

El doctor Pereira recapitula sobre ese periodo: «Pasaron los años y las administraciones y a la vez que se fue agravando la situación a nivel nacional, se fue agudizando la crisis institucional de Central Médica. Mala gestión administrativa con desprolijidades de todo tipo, y un atraso del salario médico cercano al año. Lo mismo sucedió con los salarios vacacionales, la antigüedad y los aguinaldos. En el periodo 1994-1995 la situación se tornó insostenible. Con el apoyo del Sindicato Médico, a partir del 1º de agosto de 1995 paramos durante tres meses. Hacía nueve que no cobrábamos. En noviembre se produce la intervención del Ministerio de Salud Pública a través del abogado, doctor Scarone, el doctor Leopoldo Murlinkas y el contador Jiménez. El primer periodo de intervención se prorroga por seis meses, luego por otro similar, situación que se repite al expirar el plazo, y así estamos intervenidos hasta noviembre de 1997.

En el ínterin se discutía si salíamos como cooperativa o no, si éramos o no viables. Todo esto al tiempo que se instrumentaba una suerte de cogestión en el ámbito de la propia intervención. En noviembre del año pasado esta culmina y entre diciembre y enero empieza la gestión de la cooperativa».

Es decir, que aún están en pañales.

Sí, hasta el punto que el decreto del Poder Ejecutivo que nos legitima como cooperativa recién salió en marzo, aunque con retroactividad a diciembre. Todavía andamos en trámites con el Ministerio para culminar algunos detalles jurídicos claves.

¿Qué situación hereda la naciente cooperativa?

Por supuesto que no la mejor. Durante la intervención no se hizo campaña de socios, por lo que se perdieron tres mil afiliados. El déficit ascendía a más de 10% mensual y la gestión interna era mala, tanto en el aspecto asistencial como en el administrativo. A todo eso habría que sumarle las secuelas subjetivas de tres años de intervención: desgaste, desánimo, pérdida de interés. Sin embargo, es preciso aclarar que ese saldo no es atribuible a la Intervención, que no tuvo más remedio que administrar la catástrofe que le fue legada por otros.

¿Se mantiene incambiado ese panorama en el tiempo que media desde el establecimiento de la cooperativa?

Dr. Gómez. Cambió radicalmente. En el balance de abril-mayo también el registro fue de 10%, pero esta vez de superávit. Para llegar a eso hubo que cerrar algunas canillas y ajustar algunos sueldos, se trató de reestructurar la parte médica y de personal y se suprimieron ciertos cargos de confianza con sueldos que multiplicaban varias veces lo que marca el laudo.

Es cierto, hubo un incremento de la cuota mutual y nos beneficiamos con la estación baja con menos gastos que inciden en esta ecuación favorable. Pero también hay que poner en el otro platillo de la balanza el costo de los medicamentos, que mientras duró la intervención eran pagados por el msp, pero que ahora son erogados con fondos propios.

¿Qué pasó con el pasivo heredado de Central Médica?

Dr. Soutiño. Era muy abultado, de entre cinco y seis millones de dólares. La mitad correspondía a salarios y esa parte se canceló contra la dación en pago del Sanatorio, cuyo costo era equivalente a la deuda que se tenía con los médicos.

El resto del pasivo comercial es asumido por la Comisión Liquidadora, que depende directamente del Poder Ejecutivo y que fue nombrada por este para la función que cumple toda comisión de esta índole, es decir, realizar los activos y pagar los pasivos.

El tiempo está a favor
de los pequeños

¿Cómo operaron los vínculos internos y externos en este proceso que lleva a la cooperativización?

Dra. Protto. Cuando el Núcleo de Base inició el conflicto, allá por marzo de 1995, uno de sus principios fundamentales fue: «Aquí no se pierde ningún puesto de trabajo, ni médico ni funcionarial». El compromiso fue cumplido, y con los funcionarios, con altibajos, con desconfianzas –sobre todo al comienzo–, tuvimos y tenemos buenas relaciones.

Lo de los afiliados requeriría un capítulo aparte, por su consecuencia, por el respaldo que nos dieron en todos los momentos. Participaron con nosotros en las movilizaciones frente al msp; consiguieron, a título individual, entrevistas con autoridades presentando el caso antes de la Intervención...

Seguramente, la gente tiene su sabiduría. Defiende también una identidad, algo con signos personales que forma parte de su capital de confianza. En parte por eso la gente soportó la carencia de medicamentos y privaciones de todo tipo, incluyendo la huelga médica.

Ahora que la mesa está servida pueden olvidarse algunos momentos de amargura, de incertidumbres. Me gustaría que narraran alguno de ellos.

Dra. Protto. Sin duda que los hubo, y nos traen a la memoria el gran apoyo que tuvimos de la Comisión de Asuntos Sindicales del SMU, que nos recibía todos los martes hasta altas horas de la noche, que nos acompañó en infinidad de entrevistas con el msp y con el Parlamento, actividades de las que también participó el doctor Jorge Lorenzo, por entonces presidente del SMU. En principio calculamos el lapso de la Intervención en los seis meses anunciados, pero se fue dilatando en el tiempo. Eso llevó a que fuéramos concretando la idea de cooperativa con Personería Jurídica en plena intervención. Incluso nos planteamos elegir sus autoridades mediante elecciones, luego de una Asamblea fundacional que se hace en ese periodo.

Allí se designa un grupo de 22 personas mandatadas para armar la lista, facilitando el trabajo a la Asamblea. Esos 22 acuerdan unánimemente refrendar la orgánica existente, compuesta por la Mesa Gremial del Núcleo de Base del SMU, complementada por el grupo elegido por la Asamblea.

Al cabo de esta anécdota está una de las pequeñas amarguras que pedís que te relate. El día anterior a la fecha de cierre para la entrega de propuestas, aparece una segunda lista, compuesta por gente que poco o nada había tenido que ver con el proceso que habíamos vivido. Por supuesto, esto no tuvo efectos en una realidad que ya estaba consolidada, pero no dejó de ensombrecer un poco ese formidable consenso que había marcado todos nuestros pasos. Digo que nada cambió porque a las elecciones, con voto no obligatorio y en presencia de la Corte Electoral, concurrieron a votar 97% de los asociados y la lista gremial ganó por amplísima mayoría. Pero de cualquier manera, no tenía sentido una lucha electoral en ese momento.

¿Algo empezó a cambiar a partir de entonces?

Dr. Soutiño. Claramente. Desde el punto de vista institucional se mejoró la gestión y la calidad de asistencia. Eso lo confirmamos en las recorridas semanales que hacemos por el sanatorio, donde recogemos la opinión de los internados y sus familiares. La respuesta es buena, existe conformidad. Tal vez no puedan evaluar el nivel técnico de la atención, pero tienen una percepción exacta del nivel de comodidad, de la hotelería, de la frecuencia y diligencia de las recorridas, de la atención en términos generales.

¿Qué tuvo que pasar en lo metodológico para que se lograra eso?

Dr. Gómez. La conformación de un núcleo de dirección técnicamente sólido y humanamente unido, porque la Dirección de una cooperativa no se agota en su Consejo Directivo, que a veces es lo de menos. Para lograr eso conseguimos técnicos de adentro y de afuera de la institución.

Si antes se funcionaba como en una casa de familia, con métodos entre autoritarios y paternalistas, hoy tratamos de trabajar de modo científico, haciendo cumplir los presupuestos, estudiando económicamente los factores que inciden en ellos. Por otra parte, fue preciso romper con esa mentalidad arraigada de que unos resuelven y otros acatan. Los técnicos son decisivos en el diseño del plan y en su ejecución, pero también interesa la opinión de la gente, es decir, lograr una participación lo más amplia y comprometida posible, que asegure el mayor grado de consensualidad factible para cada resolución.

Para ello fue preciso conseguir que el núcleo de dirección, el Consejo Directivo como cabeza, todo el cuerpo de directores, ya sea el Director Técnico, el General, el Contable, los directores de área de Sanatorio y de Servicios Externos, funcionaran como un todo, con vasos comunicantes asegurados por las reuniones periódicas donde se evaluaba lo hecho y se diseñaba lo por venir.

Obviamente, queremos que el funcionamiento sea aún más colectivo, ya que como en todo grupo humano hay quienes se desgastan más que otros en la dinámica.

El factor humano

Nos quedaron en el tintero los apoyos humanos que existieron en el curso de esa larga marcha.

El primero fue el apoyo irrestricto e incondicional que nos dio el SMU desde el primer momento. Pero también debemos destacar al propio Ministerio y a los integrantes de la Comisión Interventora. El mismo Ministro, luego que se destrabó la gestión, nos prestó todo su apoyo. Pero, sin que esto implique desmerecer a nadie, queremos destacar la figura del contador Jiménez, no sólo porque desde el primer día nos aportó información y buscó soluciones junto a nosotros, sino también porque creyó en el proyecto y tuvo la audacia de soñar nuestros mismos sueños.

Y bueno, en eso estamos, con la satisfacción de haber revertido lo que parecía una agonía interminable, conscientes de que de alguna manera somos pioneros, que estamos desbrozando un camino enteramente nuevo para el que hay pocos o ningún precedente, cumpliendo en un cien por cien con nuestro compromiso electoral, con los médicos que integran el Consejo Directivo y al mismo tiempo con las funciones asistenciales...

Tanto cambió la cosa, que ya compramos, sin ningún desajuste en el presupuesto, una casa nueva para la Policlínica, para sustituir la vieja de la calle Colonia. Ya cumplió su ciclo, como tantas otras cosas que quedaron atrás.

Es que sentimos que estamos escribiendo una nueva historia.